在消费升级和新零售的风口下，生鲜这一高频刚需的品类，自 2014 年起开始成为资本关注和热捧的对象，至今，这股热度也没有降温的迹象。但除了高频刚需的特点，生鲜赛道同时也有着高费用、低毛利的门槛。

  如果把生鲜赛道比喻成一个硝烟四起的战场，其实也毫不过分，叮咚买菜创始人、CEO 梁昌霖也在年会结束后的一天向媒体直言道：「年会是我们一年当中唯一像过年的时候，其它时间都像‘打仗’」。

  野火烧不尽，春风吹又生。生鲜战场虽然残酷却也具有生命力。在 2019 的冬天先是「安鲜达」全面解散，随后又是「呆萝卜」的关店危机和「妙生活」的悄然退场。但除了这样的战况，也有一批像美团买菜、菜划算这样的新生生鲜电商的崛起。同时，一匹被业界看作是生鲜黑马的叮咚买菜也在冬天突围成功。根据梁昌霖的介绍，叮咚买菜目前单月营收达 7 个亿、拥有 550 个前置仓。

  太阳到达南回归线，又开始不断北移，白天变长了，温度也在上升。2020 年的春天似乎已经不远了，叮咚买菜在冬天里突围的第一原理性是什么？

  生鲜赛道从最开始的设置就是「Hard」模式，十万亿的潜力背后蕴藏的不止有机会，多的更是背后的烧钱和一轮接一轮的洗牌和淘汰。商品要送到客户手中要经历采购、运输到仓库、仓储保鲜、分拣配送，这其中的物流成本、人力成本、损耗成本就注定了生鲜赛道模式的难易等级。根据艾瑞咨询《2019 中国生鲜电子商务行业研究报告》，2018 年中国生鲜电商市场交易突破 2000 亿元。这在某种程度上预示着，生鲜赛道关卡的「Hard」模式依旧挡不住生机勃勃的大背景。

  面对过去一年中生鲜企业倒闭潮，梁昌霖认为这是正常的，任何赛道都会有这种现象，最重要的是是否有给用户创造价值，空有规模是没意义的。生鲜企业迎来倒闭潮的一个重要原因是规模、供应链和效率发展高度不匹配。

  生鲜赛道的春天其实来源于两个机会。第一个机会在于中国农业正在发生巨大的转型。传统的中国农业的生产链条要经过首端的种植、养殖和生产，末端是销售，而中间环节则是复杂而又漫长的集采、代理、经销商等环节。举个例子，一只龙虾要从养殖户到消费的人手里，不仅要经过最初的生产养殖和最终的销售环节，中间更是夹杂着各个层级的代理和批发商。这不仅会延长龙虾运送到消费的人手中的时间，更会严重损耗龙虾的品质。

  两头弱小、分散、中间环节漫长、没效率无疑是中国传统农业链条的重大弊病。但在今天，这样复杂而漫长的传统链条已经满足不了现代人对一日三餐快捷新鲜方便的追求。需求带来变化，中国农业生产链条正在发生着我们肉眼可见的变化。

  首先，随着现代化大型农业企业的崛起，上游供应商已经有足够能力提供高品质。其次技术驱动零售端升级，随着盒马、叮咚买菜、美团买菜这一类生鲜零售端规模的扩大，倒逼上游进步。曾经劣币驱逐良币的逆淘汰就能变成积极的正淘汰。最后，曾经庞杂的中间环节也随着数字化供应链管理能力的提高而极大简化，实现曾经弱小的生产首端和销售末端的强大，以及中间环节的简化，让中国传统农产品供应链变成两端高，中间低的「微笑曲线」。

  这是生鲜赛道背后的本质，所有赛道玩家都看清的规则，提高供应链能力仍会是未来生鲜赛道玩家们制胜的关键点。

  除了大背景的变化，低毛利率的红利也是生鲜赛道能把握的第二个机会。低毛利为何会有红利呢？生鲜赛道做的是我们每一个人的生意。「衣食住行」在马洛斯需求层次是最基本的，但基础也代表着它拥有的市场是无限大的。在低毛利这个庞大却难以下手的战场里闯出天地要靠的是自己的硬功夫。

  正如梁昌霖所言「难的事情是有壁垒、是有护城河的。即使是巨头来做，也不见得一定擅长低毛利的生意」。

  每个生鲜赛道的玩家都有自己的一套打法。每日优鲜在运营上采取社交化会员制运营，强化用户黏性，维护了生鲜用户的稳定性，还可以利用大数据用户偏好，精准描绘用户画像，实现了更有效地营销推广，再加上精选优品和前置仓的优势，让每日优鲜处于生鲜电子商务行业的领头羊。此外，还有社区生鲜专营店钱大妈，利用自己「零库存」定时打折机制——每天 19 点开始打折清货，每隔半小时再打低一折，23 点半后全场免费派送，也得到了在行业内的迅速扩张。

  叮咚买菜的打法其实很简单，就是「复购率为王」。为此，叮咚内部有一个计算公式 V=（a+b+c+……）*dn。这这里，V 是规模、营收，a+b+c 是流量，d 就是复购率为主的增长因子，n 就是多少次的购买。在这个简单的计算公式中，可以直观看到复购率的重要性。

  根据艾瑞数据调研多个方面数据显示，每周购买 1 次以上的生鲜网购用户占比达 63.8%, 其中每周购买 2-3 次的用户占比为 28.6%。从消费端的情况不难发现中国生鲜电商用户网购生鲜的习惯已经养成。所以叮咚看重消费者的复购率并不是毫无道理的，一次可能是偶然，但三、四次则会成为习惯。怎么能让我们消费者在第一次用叮咚的时候就决定第三次、第三次的复购呢？

  其实这一套简单有力打法的背后蕴含的是叮咚买菜的「确定性」。叮咚买菜的逻辑是强调三个确定性：品质确定、时间确定、品类确定。通俗一点来讲，就是作为生鲜消费者，会比较生鲜平台的质量高低，送达时间的长短，以及生鲜品类的范围，把握了这三个确定性就等于首先掌握了主动权。

  其实相比起其他生鲜电商的打法，叮咚「全程无亮点」。但换个思路，简单踏实地做好确定性工作，把确定性当作自身的第一原理性也许就是叮咚最大的特点。

  从确定性中让用户找到安全感由此产生信赖，有了这些前提才有叮咚买菜最核心的复购率的增加，最终才能利用消费者复购率的增加带来营收和规模的扩张。可以说，叮咚把「全程无亮点」也变成了自身的优势之一。

  要突围，是以快取胜还是以稳取胜？围棋界宗师「石佛」李昌镐谈起其制胜秘诀时曾说过：「每手棋，我只求 51% 的胜率，从不想一举击溃对手」。李昌镐用 51% 的力量进攻，另外 49% 的力量防守，使得他的棋步及其稳健冷静，却能用那关键的 1% 来取胜。其实，人求生欲最强的时候，就恰恰是最不冷静的时候，一心求快击溃对方，就会是防守最弱的时候。

  梁昌霖提到：「一个线下店的成长逻辑，刚起来的时候很快，但长期看也就那样，很快就会到‘天花板’，是一个对数模型。而前置仓的逻辑，起步慢，但天花板特别高，是一个指数模型。」

  为什么梁昌霖把前置仓比喻成指数模型？举一个例子。叮咚买菜一个运营两年的前置仓一天的客单量有 2000 单，客单价平均在 60 元以上，那么一天就有 12 万的收入，乘以 365 天一年则有 4500 万。一个 300 平方米的前置仓能产生与四、五星级酒店打齐的收入水平，这当然能可以称为指数模型。

  仅前期迅速增长的对数模型注定无法超越拥有长期潜力指数模型，这也是叮咚买菜为什么一心一意只做前置仓的重要逻辑。梁昌霖向周天财经等在内的媒体表示：「我们做指数曲线的事情，选择比较难的事情、比较慢的事情。比如，销售产品的时候，专业的人建议鱼虾一定不能做，卖 20 年菜也不要卖鱼虾，损耗特别高。但依旧做了，今天用户都知道，在上海买活鱼活虾一定上叮咚」。

  跑得快意味着领先，但跑得稳意味着「博观而约取，厚积而薄发」。无论选择哪一个，其实最终都只是在选择最对自己最合适的那一种模式。

  当消费者不再每个早上奔波去菜市场购置食材，而是在家等待食材送上门。这就像每个中国家庭里唾手可得的自来水，叮咚买菜把前置仓的业态也称为自来水模式。前置仓的特点首先是生鲜直接送上门，消费者不需要花太多时间等待，就像每家每户的自来水一样，想要就会有。其次是与位置无关，在传统商业注重门店的地理优势，但前置仓的选址并没那么重要。就像自来水，大家不必关心水厂在哪里依然可以源源不断地自来水使用。

  而自来水模式最重要的特征其实是「普惠大众」。自来水的普及性象征着中国千千万万家庭对于「食」的基本需求，在「民以食为天」的逻辑里，生鲜玩家们比的实际上的意思就是能不能让新鲜的食材让每一个人都触手可得。

  其实不难发现，无论是从叮咚买菜的打法来看，还是从它的理念来看。它坚持做的都是极为简单的事情。「不玩花招，简单做事」成了叮咚买菜从众多生鲜玩家里突围的重要因素。

  中国人自古把「吃饭」这件事看做一件大事。一千多年前，孟浩然几次去长安参加科举考试，无果。襄州刺史韩朝宗惋惜孟浩然如此才高八斗的人没能谋到一官半职，想把孟浩然推荐给朝廷，于是约他见面。到了约定当天，韩朝宗却没能等到孟浩然，派人去请，而那时的孟浩然正跟老朋友吃肉喝酒，《书》记载「浩然斥曰：‘业已饮，惶恤他！’卒不赴。韩宗怒，辞行，浩然不悔也。」而这句「业已饮，惶恤他」可以翻译为「其他事情都靠边，只有吃最重要」。

  一千多年过去，中国人还是一样热衷于吃。但今天，吃饭不再只注重味道，也看重便利和食材的品质。生鲜零售作为触及千家万户与新鲜食材的接口，不仅发挥着普惠大众的作用，也同时拥有着冰山一角之下的潜力。

  德国现代主义建筑大师米斯·凡·德·罗曾提出过「less is more」，强调简单的力量。叮咚买菜作为生鲜赛道的成功突围者之一，把确定性作为自己的第一原理性，认真做着简单的事情。就像一颗仍在生长的种子，这颗种子不会「嘣」地一瞬间长大，而是慢慢做提高供应链能力的小事情，积累内生力量，往外增长。