大多数项目管理理念和知识都是 PMI®体系的，所以这里引用 PMBOK 第七版对 PMO 的定义——项目管理办公室(PMO)代表了一个管理结构，它对与项目相关的治理过程进行了标准化，并促进了资源、工具、方法和技术的共享。

  很多企业看 PMO 的价值往往容易着眼于眼前的情况，更有很多吃瓜群众死盯着这个部门能够做出什么实际的成绩，一个 PMO 领导者往往也容易陷入到更快做出成绩体现价值的陷阱中。

  PMO 的价值可能几个月之内不会很好的反映出来，但是从长久来看，只要方法得当，能够融合和改变群体的思维模式，绩效水平会在未来大幅提升。

  PMO是持续提升组织项目管理上的水准，实现组织所有项目成功的重要推手，在企业组织内，一般来说包括三种基本定位类型∶

  期望过高，不切实际。没有对项目期望来管理，也没有针对期望进行相对有效沟通。

  需求不清晰，自相矛盾。模凌两可，不精确，没有达成共识，也不进行优先级管理。

  对于一个PMO来说，通常会面对这样一种情况，要么是组织没有标准化的过程，要么就是过程中有需要优化的地方。这就需要PMO基于日常的项目工作，做过程标准化，同时在项目持续运行期间还要洞察阻碍和不合理，做持续改进。

  所以过程构建能力，并不是我们能把一件事从开始到结束捋清楚这么简单，而是基于你对组织内的项目特点和团队能力做全周期效率提升和赋能的过程。

  大多数企业，无论是勇于探索商业模式的公司还是已发展很成熟的公司，做项目阶段，都会存在资源紧张，或者资源不平衡的情况，那么基于这一些状况，PMO需要具备能力洞察这种资源紧张、不平衡，重要的是要尽可能多去协调资源，同时把不平衡配平，做到资源利用最大化。

  一方面，关注的项目结果的指示器是不同的，另一方面，对于关注项目的方法和策略也是不一样的，正所谓组织级项目管理或者叫项目集或项目组合管理，这种能力在项目管理领域中有多种描述和展现方式，所以PMO需要锻炼自己的多项目管理能力。

  PMO不仅要掌握全局，更需要在团队中带动氛围，在必要的时候为团队赋能，当我们制定了一个规范和流程的时候，或者给项目团队做输入的时候，需要锻炼自己的演讲及培训能力。

  在PM和PMO之间，PM的的角色仍是针对项目本身把事情完成，成功交付项目让相关利益方满意，而PMO在此之外，需要跳出项目这个独一视角，以组织为中心，把高层的决策付诸于实践。

  无论你现在是PM还是PMO，路走的慢慢的变多，最重要的根本就是不断的提高自己，提升能力，每一位优秀的项目经理，都应该把眼光看得更长远，对项目、管理、产品、商业、在对标战略PMO负责人的角度上去提高个人能力，才能够路不仅越走越多，还能够越来越宽，实现自身的人生价值。